1) CRM对于该客户来说是一个非常重要的战略和实施要求。在被称为集团圣经的业务指导手册《Channel Standard》上，对CRM的定义、诠释、实施的指导和要求列为该手册的第一章。因此可以看出集团对CRM应用的重视程度。而这些指导的内容并不停留在理论的层次，对具体实施的应用有详细的说明，并对所达到的结果也有明确的定义。因此，从根本上避免了流于形式的实施可能。但同时，中国的业务实际情况和要求与集团的其他国家也有相当的区别，所以针对中国的CRM项目需要在与集团要求保持一致的情况下更要符合本地特色。
2) 2003年之前该客户的信息系统有ERP、服务信息系统。有关客户和销售的信息基本上分散在每个销售的电脑或本子上。虽然当时有经过自己开发的一些Access的数据库用于收集客户和销售线索数据。但是其状态是分散的、不能及时的、无法跟踪的。
3) 公司针对客户的销售、市场、财务、服务等信息分散在各个相关部门和系统中，无法做到对信息的共享。对客户的理解和评判也是处于本部门的业务的要求。
4) 公司的高速增长与市场竞争加大，愈来愈多的客户选择公司不同系列的产品，客户对产品应用要求的变化，对售后服务利润的依赖都让公司迫切需要一个共享，实时的平台来关注客户，关注市场。
5) 让内部管理可以随时，异地同步，并且使用“同一种语言”。

2. 为什么会选择CRM

该客户对CRM供应商的选择是非常谨慎的。虽然国内做CRM实施，并用有自主软件的并不少。但是该客户花了2年多的时间才最后确定了合作伙伴。其评价标准如下：
1) 拥有解决方案，而不仅仅是个产品：客户需要供应商在CRM领域有一定的建树，并对行业应用的理解充分；在选型时，客户让CRM顾问花了2天的时间对公司做了一次诊断咨询。其目的，一是希望CRM能从一个外部不受影响的环境下对公司的整体运作和策略做一次“冷眼旁观“式的诊断，帮客户发现那些需要迫切解决的问题；二是可以掂量CRM的能力?对业务的理解能力，对公司营运的熟悉程度。因为一个信息系统项目的实施，不但需要一个好的软件，对业务和发展策略的准确理解才会将理解融入软件更好地助力企业发展的要求。该客户对CRM作出的诊断报告非常满意。
2) 有比较强的技术能力和本地开发支持团队：虽然不乏国际知名的CRM软件供应商可供选择，但是一个能够快速反应的本地支持团队是我们选型的一个重要标准之一。该项目中的一个重要部分是需要与后台的ERP做接口以获取众多的订单、应收款、售后服务数据让销售共享，并可以做一些数据模型用于线索的挖掘。而ERP的数据库设计的程序语言在市面上并不常用，其供应商也不愿意公开程序结构和源代码供我们使用。因此给系统的整合带来了非常大的困难。如果CRM的供应商不具有较高的技术和对ERP的理解能力，这将使CRM上线的意义大打折扣。
3) 稳定，强健的财务能力：客户需要选择的是一个能够长期合作的伙伴，而不是一个卖东西的商贩。信息系统的建设是个长期的过程。业务需求的提升，IT技术的发展，对系统的升级和客户化的要求将是不可避免的。如果供应商本身不是一个稳定运营的公司，将会给今后系统的开发和运行带来巨大的隐患。因此，客户选择了母公司是上市公司背景的CRM公司。

3. 客户是如何使用CRM软件

现有的各个功能基本上都在使用?销售、市场、合作伙伴、服务、客户金字塔以及相应的统计和数据关联查询功能。
1) 销售管理人员每周有固定的时间以CRM为基础进行销售会议，对之前的情况做回顾，对存在的销售困难或问题做讨论。因此，每个层次的管理人员对自己团队的销售进展情况一目了然，以便随时沟通。
2) 不同产品线的人员可以在权限控制的情况下分享共同服务的客户的信息，了解客户与公司在其他层面上合作的情况。
3) 客户的统一分级让不同部门的人员用统一的服务标准对待客户。
4) 通过系统的特殊功能扩大销售线索的收集范围，而不仅仅依靠销售员本身。
5) 对英国总部提出的客户分级建议进行本地化的调整，适应本地操作。

4. 该CRM软件实施花费了多长时间?

实施正好进行了2年时间。原来的计划是3－6个月，延期的主要原因：
1) 需求分析的阶段正好是公司当年的年终阶段。需求分析结束出报告之后，公司针对市场情况对原有的运营策略做了较大规模的调整。为此，刚设计完成的系统框架立即投入修改。因为所涉及到的诸多修改均与流程有关，修改完成之后必须再经过较多时间用于测试和调整；
2) 无独有偶，一年之后，公司的人员和策略再次做了较大规模的调整，并影响到权限的控制范围和功能，为此系统必须再次做相应调整以满足公司的业务要求。
3) 公司对系统在灵活使用、多点的权限控制、信息共享和数据安全的共存提出了非常高的要求。
4) 其中也有重要的高层人员离职等原因。

5. 多少人员参与？

1) 客户公司参与人员：几乎公司内部所有的部门都参与了这个项目的实施。具体参与的部门有：销售、市场、服务、财务、生产（订单、发货）、IT部门。
2) 由于与ERP的集成工作也由CRM完成。因此CRM的实施人员有：具体的项目组人员4名，CRM公司CRM事业部的总经理为项目实施方的领导，另外有该公司的开发人员多名。

6. CRM在该客户CRM项目实施过程中扮演了什么样的角色

1) 实施前：该客户邀请了CRM公司的2名顾问对客户公司进行了为期2天的诊断分析，以找出客户目前运营中的问题；以明确CRM系统迫切需要解决的问题。诊断报告发布以后，公司管理层对我们的2位顾问对业务需求、架构和今后的运营策略的理解和分析较为满意也从我们的报告中印证了客户初步确定的发展方向。
2) 实施中：主要进行客户的需求分析、形成报告、明确系统设计、测试、全员培训、修改等具体的实施工作。针对较大的流程和功能修改。客户方先明确自己的需求，并请我方提出多个可供选择的方案用于客户就成本、修改时间、可操作性方面进行评估，最后双方确定唯一的一个修改方案用于实施；
3) 实施中：关于ERP的系统集成。
4) 实施后：该项目还未完全结束。但后续的维护服务已经在合同中明确。

7. 实施过程中，该客户遇到最大的意料之外的挑战是什么

挑战之一：全员CRM理念的一致性
入公司之初，作为CRM经理，公司只给出了一个大致上系统的时间。对于CRM的概念和具体应用在集团的规范手册中有非常明细的定义和说明。在上线前的一年基本处于全员培训，与管理层沟通，了解公司业务和发展策略，目前客户与销售数据的管理方式。多渠道的了解各种不同CRM系统的功能和优劣，甄选出符合公司要求的解决方案。2002－2003年，通过走访了每个销售分公司，利用参与当地的各种销售会议，服务会议的机会就CRM的概念和应用范围进行讲解和讨论。实现了在上线前做好“思想准备”的共识。在这一年过程中，为了解决销售数据的孤岛效应的问题，用Access自行开发了一个小的数据库用于临时管理，部分实现销售总经理的管理理念。经过这个临时的过程，我们就更清楚将来上线以后需要在哪些方面具体得以改进，用在线整合的系统彻底实现公司的销售管理理念。而公司的CRM实施要求已经理念也充分地与CRM公司进行了沟通。

挑战之二：需要的是产品化的CRM还是客户化的CRM
该客户最早选择的一家供应商拥有的CRM系统虽然包含了多个应用模块，但是该系统的标准化产品的模式让我们经过一段时间的考虑之后不得不放弃。其主要原因就在于，CRM的实施不同与ERP，其针对不同行业、不同客户群的特点对系统本身和实施带来了极大的灵活性。（需要补充的是：这里所说的灵活性并不是说实施策略和过程需要随需应变。）对CRM系统进行客户化的工作是必须的。当然，在实施前需要对客户化所占产品原有功能的比例以及涉及的时间成本、开发成本、测试成本都要做相应的测算。实施和开发商是否有经验就看他们是否能在这些在实施中较为难以控制的方面给出更好的建议、方案和管理手段。CRM作为供应商因为拥有较强的开发能力，对我们提出的客户化的功能基本上都能较好的完成，并较好地与其他功能的衔接。

挑战之三：与ERP的整合
作为上线CRM的初衷也是要求之一就是打破原来的数据孤岛效应，让客户动态的销售信息、服务信息、市场活动信息、财务付款信息、订单情况信息、投诉信息得以共享。
在实施CRM之前的2年，公司已经上线了ERP系统用于管理财务、订单、生产、发货等过程。因此，CRM中必须从ERP获取部分信息以提供给用户在一个系统中就能多方位的看到某个客户的售前、售中、售后的情况。但是，ERP的供应商并不愿意公开他们的数据库用于整合，因此给我们CRM的供应商CRM公司带来了极大的集成困难。这个集成的困难不但体现在系统设计之初，对之后系统的修改、人员的变动都带来很多的阻碍。
为了彻底全面的进行系统整合，CRM方的开发和项目组人员化了较长的时间来读懂读通ERP的架构用于今后的集成和开发。事实证明，只有对ERP系统进行贯通式的理解才能对今后的实施带来极大的方便。

挑战之四：实施过程中流程、人员、策略的改变
在实施中我们遇到了业务流程的几乎颠覆性的改变，而且还是在需求报告和系统初步设计完成之后。为了能配合业务的需求，供应商马上投入了修改，并力争最大可能地满足我们的要求。高层人员的变动也带来了公司运作流程的改变，因此相应的系统流程也必须做调整，并在修改的同时注意系统架构的开放性、灵活性和数据安全方面的权衡。

8.整体满意度

目前该客户比较满意系统功能对业务的支持。主要原因在于CRM方拥有比较配合的项目人员和开发人员，技术能力不错，对业务的理解能力较强。可以在用户提出需求后在较短的时间内提供解决方案。今后的重点将在数据维护、分析输出方面有所加强。